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              FUTH企業創新發展

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              —— 戰略、創新/研發、經營/市場、運營 ——

              2 企業戰略規劃方案的五個常規缺陷
              2 如何形成高質量規劃:完善戰略規劃的總體研究思路
              2 戰略規劃研究的四點完善
              2 戰略框架的構成是什么?什么樣企業更適用?
              2 企業四類發展手段分析——以日化行業為例
              2 從四個維度綜合思考發展手段——打開戰略規劃思維
              2 發展類型的戰略性決策,是選擇發展手段的前提
              2 戰略規劃中,如何高質量完成信息收集工作
              2 如何對商業性項目進行戰略刻畫?研究框架與主要內容
              2 進入新行業,企業應思考、完成哪些主要工作?——商業項目階段劃分、工作任務與主要成果
              2 企業重組整合后,應開展哪些工作?如何推進?

              2 企業科技體系發展規劃的內容框架:三大模塊、十四項工作

              2 企業科技平臺構造的內容框架:六大模塊、四十二項工作

              2 企業科研項目管理的內容框架:十一個模塊、七十二項工作

              2 企業科技體系建設:目標也許不難定,難在“演進性重構”的方案設計上

              2 新型科研機構,作為項目運營平臺時怎么理解、如何構造?

              2 新型科研機構(平臺)的組織構造與制度設計重點是什么?難點在哪兒?

              2 解決發展性問題,為何需通過組織管理系統高級化來提高經營層次?

              2 組織管理問題的結構性分析——以某企業營銷管理模式變革為例

              2 市場優勢延伸時的常見困難——以一個汽車配件企業為例

              2 經營困境引發的管理問題——以一個典型OEM商為例

              2 市場營銷體系的構建前提:業務組合的戰略解析和優化

              2 業務細分,如何影響市場營銷體系優化?

              2 市場營銷體系構建的五項工作及要點

              2 如何理解“成長性發展階段”的管理任務

              2 關聯價值增加值管理模式(RVA)——企業內部運行水平提升重要方法

              2 “契約模擬,計劃實控”管理模式

              2 新業務表現不佳,內部常見的三個管理原因

              2 如何適應競爭需要轉變企業管理模式?——以汽車零部件行業為例

              2 企業管控指標:兩類構成與體系演變

              2 如何理解管控指標體系的構建和管理工作?

              2 管控指標體系的特點、形式與作用

              2 兩種業務運行方式比較——從管能和產能視角分析

              —— 組織、流程、績效考評、薪酬分配 ——

              2 組織架構設計步驟:四級架構設計過程
              2 強任務導向組織設計方法:主要模塊與設計特色
              2 戰略轉型下組織設計的二級指向如何建立——以某設計院發展總承包業務為例
              2 模擬事業部制企業、分權過渡階段企業,職能組織模式為什么需特殊設計?

              2 實施大跨度組織模式轉型時的組織變革思路

              2 組織設計:如何解決一次性設計與動態優化間的矛盾?

              2 組織轉型的設計中:如何解決功能培育與階段性需要間的矛盾?

              2 如何從功能結構和價值體系變化視角,認識企業發展中的管理問題?

              2 項目管理:其核心思想的五個體現

              2 市場營銷體系:銷售和市場開發功能的分與合

              2 業務發展引發的組織問題,傳導邏輯是什么?

              2 組織設計:以業務運行方式為起點

              2 “項目基礎型業績管理模式”的技術要點

              2 項目基礎型業績管理體系的操作流程:十步驟、二十二環節

              2 非生產人員業績考評體系的四個常見缺陷

              2 對職能部門和職能人員的績效管理:考核松、約束軟、收入平,如何突破?

              2 職能管理類業績的考評方法:四項特色技術
              2 分權模式下如何管好質量類、建設類工作?三個考評解決方法
              2 如何用業績管理和薪酬分配方法,化解傳統崗位和新興崗位間的價值心理沖突?
              2 績效考核體系:功能作用方式及發揮完整作用的兩類配套條件
              2 發展戰略的實現和組織模式的機制轉型——企業的一個重要戰略階段和組織階段
              2 從兩類基本理論假設角度,認識企業對員工的收入分配性質
              2 考評以外,影響收入分配效果的其它兩個重要因素
              2 談判工資制科學、有效的基礎

              —— 人力資源、制度、管理體系 ——

              2 從九個方面,理解崗位管理與人力資源管理的關系
              2 如何確定人員配備標準?六種方法的結合使用
              2 科研類崗位和管理類崗位:崗位分析與崗位測評的難點與解決方向
              2 從價值心理角度,分析傳統崗位和新興崗位的沖突根源
              2 如何形成“有用”的制度?
              2 從性質看,企業完整制度體系包括哪三類?

              2 職能部門“無用論”,打破的基礎在哪兒?方向在哪兒?

              2 企業高速發展期,管理體系如何形成并實現配稱?——“外生式”形成模式弊端與改進

              2 企業管理提升工作基本模型:兩個維度、四個手段、一個基本過程

              2 企業管理能力建設的兩種方式:應急建設與規范建設

              2 管理改進:為何診斷時以管理模塊為對象效果常不好?

              2 管理改進:如何做到對企業“大系統”的精細診斷?

              2 業務性工作和管理性工作的關系理解,及兩種管理完善的工作思路

              2 企業文化的四個層次內容

              2 企業文化的兩種形成方式

              —— 集團公司相關管理 ——

              2 實現有業務價值的改制,需做三方面管理準備
              2 如何理解和對待非主業——以某鋼企為例
              2 產業轉移背景下的合資風險——以某日化企業為例
              2 并購策劃階段流程與文件
              2 并購實施階段流程與文件
              2 海外并購時,什么是影響成敗的核心問題?各階段高風險事項有哪些?
              2 海外并購中,如何做好三個高風險環節工作?
              2 海外并購,基本過程和主要工作有哪些?
              2 收購兼并后:直接文化整合不宜作為管理整合的起點
              2 我國集團公司構建科技體系的難點及其原因?
              2 集團公司構建科技體系的價值目的、功能性質
              2 集團公司的科技發展模式:有哪些?如何選?
              2 科研院所、制造企業重組整合為創新型“子集團”,要取得成效還需有哪些新認識、新行動?
              2 虛擬經營模式和一體化經營模式:如何選擇?
              2 優化非主業運行方式的起點與基礎
              2 管控體系設計:五個通用設計步驟
              2 集分權設計:影響因素與解決思路
              2 企業總部建設,挖掘尚未發揮的五類頂層價值
              2 企業重組:結構重組的兩個實踐階段
              2 避免分權過程簡單化陷阱,過渡期安排非常重要
              2 解決一類集團總部構造難題——直管新建項目導致的總部膨脹困境
              2 高速發展企業,管理提升工作的主要領域有哪些?如何規劃?
              2 我國大型集團的一類特殊管理難題:從企業的社會系統和技術系統關系視角
              2 產業轉移背景下,企業競爭和發展問題如何思考?
              2 產業集聚區中的企業,如何降本增效、提高價格競爭力?
              2 鋼鐵企業:未來兩種典型生產類型比較
              2 汽車配件行業:開放競爭階段對管理的基本要求

              —— 科研院所、科創企業相關管理 ——

              2 科研院所制定戰略為什么難?該用什么樣的戰略框架思考?
              2 科研院所的根本戰略問題,為何是“非類發展問題”?
              2 科研院所戰略規劃:不能用“同類發展思維”解決“非類發展問題”
              2 轉制科研院所:戰略思考的三點技術思路
              2 科研院所發展多年后,當前面臨的四大戰略性問題是什么?——十四五規劃前瞻
              2 轉制科研院所:抓住新發展機遇的四項管理工作
              2 轉制科研院所:從實施層面認識改制工作與管理關系
              2 科研院所轉制后一般發展模式:業務部門增生式發展模式
              2 集團所屬科研院所:改革發展三問
              2 并入集團后的科研院所:戰略規劃的研究重點與難點
              2 集團所屬科研院所的總體變革方案:思考什么?回答什么?
              2 集團所屬科研院所:成果轉化邊界如何確定?
              2 研制類企業,如何從管理角度認識?
              2 轉制科研院所:整合現有產業效果不明顯、發展停滯,應注意什么?
              2 轉制科研院所的組織結構改造:兩個前提與兩個配套
              2 科研院所轉制:對駐院/駐所機構的認識和有效利用問題
              2 科研院所轉制:院所高層領導的長期激勵問題
              2 集團所屬科研院所:可否采用科研資源集團化運用模式?
              2 科研院所轉制:關注主體性質和管理方式變化引起的觀念問題

              —— 設計院所、工程類企業相關管理 ——

              2 設計院發展三論:戰略、經營與管理
              2 設計院有沒有到戰略發展期?下階段戰略特征是什么?
              2 設計院制定新戰略規劃,如何避免“墻上掛掛”、需重點關注什么?
              2 從管理手段看,過去十幾年驅動發展的力量是什么?——以某工業類設計院為例
              2 發展較好設計院的戰略發展:需戰略性突破、但不必戰略轉型
              2 設計院發展總承包業務:一個核心原則與兩個主要問題
              2 發展總承包與完善考評分配——設計院如何處理兩類工作的協同變革?
              2 勘察設計單位應對轉制挑戰,從哪里切入?如何發力?
              2 如何依據發展階段運用不同管理手段——以某設計院的總承包業務起步和提升階段為例
              2 設計院發展總承包業務,起步階段組織模式有哪些選擇?如何選擇?
              2 引入項目管理后,設計院績效考評存在的六方面問題
              2 引入項目管理后,設計院薪酬分配存在的五方面問題
              2 設計中心的五大價值類型——工程公司高質量發展和創新轉型的重要基礎
              2 項目經理負責制:深度實踐還需組織管理環境同步變革
              2 生產類業績的考評方法:適于項目式業務特點企業的七項技術
              2 工程類企業、其它項目式業務特點企業,如何提升業績管理水平:方向在哪、如何推進?
              2 工程類企業、其它項目式業務特點企業,崗位設置和管理的特點、要點是什么?
              2 工程類企業、其它項目式業務特點企業,“崗位設置管理”之外為何還需“崗位使用管理”?

               

               

               

               

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